Trendy a problémové oblasti obchodní infrastruktury

 

Ondřej Šlapák

Katedra informačních technologií
Vysoká škola ekonomická v Praze
Nám. W. Churchilla 4
130 67  Prague 3

e-mail:  slapak@vse.cz

e-mail:  slapak@slapak.cz

 

 

 

Abstrakt: Tento příspěvek je zaměřen na trendy týkající se toho, co by se dalo nazvat obchodní infrastrukturou v globální informační společnosti. Jde o přístupové kanály jako cesty propojení prodávajícího a kupujícího, dále o bankovní služby, které obchod umožňují vypořádat, a konečně o zprostředkovatele obchodu.

Klíčová slova: globální informační společnost, přístupové a komunikační kanály, mobilní platby, bankovnictví, elektronické tržiště, informační systém, agregace, integrace

 

1. Úvod

O tom, že žijeme v globální informační společnosti[1], bylo napsáno již nespočet článků a o něco méně knih. Z tohoto všezahrnujícího pojmu pro označení způsobu života v tom nejširším slova smyslu jsem se změřil na oblast obchodu. Slovním spojením obchodní infrastruktura by se snad nadneseně dalo označit spojení tří podoblastí obchodu: i) přístupové kanály jako cesta pro uskutečnění kontaktu prodávajícího s kupujícím, ii) banky a jejich služby jako „nástroj“ pro vypořádání obchodu a konečně iii) zprostředkovatelé obchodu. Právě těmito podoblastmi se zabývám v tomto příspěvku. Zprostředkovávám trendy, které jsem identifikoval studiem několika set webových stránek. Vedle toho nabízím i úvahy (své i jiné), které se snaží diskutovat vybrané problémové body.

2. Přístupové kanály, mobilita, finance, aplikace

2.1 Přístupové kanály

Jedním z určujících trendů se zdá být rozmanitost a integrace přístupových kanálů. Tato integrace je vnitropodniková a má zajistit konsistentní vzhled podniku vůči okolí nezávisle na použitém komunikačním kanálu. Přístupové kanály pak jsou zároveň prostředkem i integrace mezi subjekty.

Které komunikační kanály, resp. koncová zařízení, lze pozorovat? Předpověď na rok 2004 nalezneme u společnosti IDC (obrázek 1). Za pozornost jistě stojí více než třicetiprocentní podíl internetových herních zařízení. Spolu s televizory připojenými k Internetu je to 60 % podíl zařízení převážně zábavního charakteru. Osobně vidím velký potenciál právě v síťových televizorech, jako v místech připojení domácností k Internetu, a v další skupině koncových zařízení, kterými jsou mobilní komunikátory. Nástupem těchto zařízení se stáváme svědky právě nyní. Ještě před rokem jsem se domníval, že velkou úlohu budou hrát internetové telefony s displejem. Již dnes je ale jasné, že budou nahrazeny mobilními telefony a ostatními přenosnými zařízeními, případně i uvedenými síťovými (interaktivními) televizory, o jejichž úspěšném vývoji svědčí i projekty v naší zemi (pouze podle neoficiálního sdělení).

obrázek 1 – podíl typů zařízení pro přístup do sítě v roce 2004 (IDC)

META Group [META00-01] jednotlivá zařízení shodně nazývá POI, Point of Interaction, místo interakce. V uvedeném dokumentu dále upozorňuje na řízení uživatelského rozhraní na základě různých koncových zařízení, a to jak pro vstup dat, tak pro jejich prezentaci. Integrace uživatelského rozhraní dospívá do další generace. Integrace uživatelského rozhraní musí být podpořena příslušnými prostředky jak ICT, tak v IS podniku.

V rámci své jedné telekonference (viz článek telekonferenci pokrývající [META00-02]) META Group ukázali dosažení a překonání dosud klasického přístupu na Internet přes osobní počítače bezdrátovými zařízeními (obrázek 2).

obrázek 2 – překonání přístupu přes PC bezdrátovými zařízeními (META Group)

Zároveň dále rozvíjí problematiku řízení uživatelského rozhraní. Při jeho návrhu je nutné vzít v úvahu, jak již bylo řečeno, o které koncové zařízení jde, dále kdo jej používá, jak je připojeno, která data zpracovává a jaká další omezení se k zařízení vztahují. Řízení uživatelského rozhraní se pak promítne i do základní technologické architektury. Uvažujeme-li architekturu client/server, pak do hry vstupuje další vrstva – UI (User Interface) server (obrázek 3).

obrázek 3 – architektura C/S rozšířená o UI server (podle META Group)

UI server vstupuje mezi vrstvu prezentační logiky, která se nachází na jednotlivých přístupových zařízeních, a vrstvu aplikačního serveru. UI server má za úkol podle přístupového zařízení připravovat data pro zobrazení ve vrstvě UI každého zařízení. Nejde o řízení přímo zobrazení, ale o určení formy prezentace dat a případně úpravu pro zobrazení. Vývoj hodnot vybraného ukazatele lze zobrazit (sekvenčním) textem, textovou tabulkou, graficky upravenou tabulkou, textovým grafem, grafickým (obrázkovým) grafem (přičemž může mít formu bitmapy, nebo vektorového obrázku), grafem kombinovaným s tabulkou. Graf je nutné upravit také podle velikosti cílového displeje. Na přenosném počítači lze zobrazit graf ve vší podrobnosti a uživatelské přívětivosti, pokud ovšem přenos grafu nezatíží příliš přenosovou linku a/nebo pokud uživatel nemá zrakové potíže. Naopak na displeji staršího mobilního telefonu je nutné (a možné) ukázat jen text…

2.2 Ekonomické hledisko mobilní komunikace

V souvislostech s rozvojem mobilních komunikací, které jsou skutečně viditelným trendem, se často uvádějí obavy z rizika přefinancování projektů bez jasné perspektivy návratnosti investic. Europemedia.net zprostředkovává výsledky výzkumu Forrester Research, podle kterých pouze 10 % evropských uživatelů mobilních komunikací (pětina očekávání operátorů) bude využívat UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) v roce 2007, což způsobí opoždění návratnosti investic v nejlepším případě do roku 2014[2].

Poplatky za přístup k mobilnímu Internetu (obecně) podle Telecompetition Inc. dosáhnou v roce 2005 objemu 2,1 milionů dolarů v Evropě, stejně jako v Severní Americe. V roce 2010 v Evropě již budou poplatky ve výši 16 mil. dolarů, v Severní Americe dokonce 18 mil. Dále tržby operátora pro třetí generaci mobilních služeb mají tvořit 300 miliard amerických dolarů (2010)[3].

Na otázku, jaké budou hlavní oblasti příjmů z mobilní komunikace, odpovídá Jupiter Research, 2002 (obrázek 4).

obrázek 4 – výnos z „bezdrátových“ dat (pouze pro kapesní zařízení a USA)

Největší podíl na výnosech budou mít obchodní modely založené na mobilním obchodování a na poskytování mobilního obsahu. Relativně malý podíl plateb (např. mobilními telefony) je způsoben malou spoluprací mezi jednotlivými sektory. Dá se předpokládat, že se tento problém odstraní a podíl plateb se zvýší, neboť je zcela logické, aby mobilní obchodování bylo podpořeno plnohodnotnou mobilní platbou. Dále bych očekával zvyšující se podíl mobilní reklamy vůči mobilnímu obsahu.

2.3 Mobilní platby a on-line bankovní služby

Placení prostřednictvím mobilního zařízení je logickým krokem ve vývoji mobilní komunikace. Již dnes se setkáme s obchodními modely založenými na platbách prostřednictvím mobilního telefonu, ale jde jen o zlomek procenta celkového objemu. Je však vůbec zájem o placení mobilními zařízeními?

obrázek 5 – zájem o platby mobilními telefony v USA (Jupiter Research, 2002)

Výzkum společnosti Jupiter Research (obrázek 5) říká, že ani u lidí pod 35 let věku nelze říci, že by většinou měli zájem o platby mobilním telefonem. Je ale nutné uvědomit si, že jde o výzkum v rámci USA, kde je úroveň mobilní komunikace na horší úrovni než v Evropě. Očekával bych, že v Evropě bude zájem o mobilní platby daleko vyšší. Další výzkum Jupiter Research však uvádí poměrně překvapivé výsledky (obrázek 6).

obrázek 6 – stav on-line a bezdrátového bankovnictví v západní Evropě (Jupiter Research, 2002)

Pouhých 4,7 % celkové populace západní Evropy má v roce 2007 využívat bezdrátového bankovnictví. To je podle mého názoru značně znepokojivý výsledek. Podle Jupiter Research ani mobilní sítě třetí generace, které by měly mobilní bankovnictví učinit skutečně přehledným, na výsledku moc nezmění. Které faktory zde působí? Ještě asi dva roky bude převažovat slabý rozvoj sítí třetí generace, což omezuje mobilní komunikaci hlavně z grafického hlediska (i když u nás se toto omezení začíná již rozpouštět). Dále využití protokolu WAP většinou nepřineslo očekávaný efekt – klienti bank se na stav účtu dotazují především SMS zprávami. Záporným faktorem je konečně také nízká poptávka po bezdrátových službách. Do roku 2007 by naopak měly začít působit kladné faktory, jako rostoucí počet mladých lidí používajících mobilní komunikace pro bankovní služby (tj. i transakce), plné rozšíření sítí třetí generace, které navíc zasáhnou trhy s malou penetrací Internetu, a konečně obecně převládne preference pohodlí mobilních aplikací.

On-line bankovnictví celkem (tj. i s internetovým bankovnictvím) je na tom poměrně lépe. V zemích na západu Evropy má být v roce 2003 kolem 67 milionů uživatelů on-line bankingu, což představuje 43 procentní podíl na celkovém počtu retailových klientů. Do roku 2007 počet on-line uživatelů vzroste na 103 miliony (51 %). V USA jsou čísla ještě optimističtější. V roce 2003 má on-line bankovních služeb využívat 71,5 milionů klientů (66 %) a v roce 2007 již 88,9 milionů představujících 78% podíl všech retailových klientů. (Čísla v tomto odstavci pocházejí od Jupiter Research, 2002.)

Situace v České republice

Pro popis situace v České republice využiji výsledky výzkumu společnosti AISA pro GE Capital Bank provedeného v roce 2001. Podle tohoto výzkumu v ČR disponuje běžným bankovním účtem 5,8 milionů lidí. GSM bankovnictví využívá kolem 4 % klientů (2 % v 2000), využití plánuje již asi 15 % klientů. Ve srovnání ve světě je na tom mobilní bankovnictví u nás mnohem lépe než internetové bankovnictví, kterého využívají 2 % všech klientů (1 % v 2000) a využití plánuje další pouhé 3 %. Ještě lépe než GSM bankovnictví je na tom tradiční telefonní přístup do banky, a to v obou ukazatelích (používá jej 10 %, plánuje 18 %, v roce 2000 bylo 9 % uživatelů). A samozřejmě stále vedou osobní návštěvy pobočky (97 % klientů).

Na závěr ještě uvedu přehled nejčastějších způsobů plateb v ČR (obrázek 7). Jasnými favority jsou tradiční způsoby platby. Platby platební kartou naopak zaostávají i za elektronickými platbami, které jsou předposlední.

obrázek 7 – nejčastěji používané platby na Internetu v ČR (GfK Praha, 2002)

Rizika vzdálených plateb

Stejně jako se lze setkat s falešnými bankovkami, lze sledovat rostoucí trend pokusů o falešné platby na dálku. Meridien Research odhaduje, že celkové falešné platby přes Internet ve výši dvou miliard amerických dolarů vzrostou v roce 2005 až na 60 miliard. To je značná suma vyžadující řešení – finanční instituce již testují aplikaci risk-modelů pro hlídání podvodů s kreditními kartami právě na internetové platby. Podle Meridien Research dosahují dobré výsledky. Existence takových ochranných prostředků je pochopitelně kritickým faktorem úspěchu vzdálených plateb.

2.4 Zhodnocení

Podle všech výzkumů prezentovaných výše je evidentní, že globální informační společnost především v oblasti obchodních transakcí je na samém počátku (a to i při zahrnutí on-line nákupů přes „drátový“ Internet). Není pochyb o tom, že přicházející technologie nabídnou daleko větší pohodlí[4]. Nicméně se také zdá, že technologie jako takové se vyvíjejí příliš rychle na to, aby byly zaplaceny v tradičních horizontech návratnosti investic. Technologie, pokud budou pouze zvyšovat pohodlí a nikoliv v dostatečné míře také efektivitu práce, budou jen ztěží profitovat, neboť cena, kterou lidé mohou platit za své pohodlí, se odvíjí od ohodnocení jejich práce. Pokud ohodnocení bude díky stálé produktivitě stejné, logicky nelze očekávat růst poplatků za pohodlné služby. Na druhé straně investice do technologií zvyšující pohodlnost nemusí být ziskové primárně, ale až zprostředkovaně (a krátkodobě). Pokud některý obchodník začne podporovat prodej přes mobilní technologii, očekává, že na svou stranu přitáhne zákazníky konkurence. Technologie zde není generátorem zisku, ale pouze nástrojem pro jeho zvýšení. Bohužel, ostatní obchodníci pocítí ohrožení a prodej pomocí mobilních technologií podpoří také. Původní konkurenční výhoda zmizí a investice do technologie zůstanou bez odezvy. Zvýší se pouze pohodlnost na straně zákazníků. Obchodníci však požadují investované peníze zpět. Promítnou tudíž náklady do cen zboží. Zákazníci tak nakonec za zvýšení pohodlí zaplatí, ať chtějí, nebo ne. Východiskem by mohly být aliance, které sdruží úsilí i prostředky na budování nových technologií. Náklady na vývoj nových technologií se tak snižují. Jiným východiskem je objevení nového účelu pro existující aplikace, který posune efektivitu práce do vyšších poloh.

Je tedy otázka, jestli i mobilní platby, které jsou podmnožinou obchodování na dálku a bez kterých by se obchodní transakce neuskutečnila, jsou spíše jen pohodlné nebo zda pomohou také růstu efektivity. Ten se může skrývat v elektronizaci peněz. Tlakem na elektronizaci peněz by mohlo být snižování nákladů na manipulaci s materiální hotovostí. Náklady jsou jak na straně státu, tak na straně bank i dalších soukromých subjektů. Elektronizace peněz si pak už jasně řekne o to, co potřebuje – mobilní elektronické platby. Zde lze vidět alespoň jeden rozumný důvod spojený s poptávkou po pohodlnosti. Bude to stačit? Pokud lze soudit na základě současné preference elektronického bankovnictví (možná spíše na straně bank než jejich klientů), odpověď je pravděpodobně ano.

3. Trendy v bankovnictví

Bankovnictví patří k oborům podnikání, které je považováno vůči změnám ve společnosti za konzervativní. Na druhé straně jsou to banky, kdo často jako první aplikuje nejnovější informační a komunikační technologie. Konzervativnost bank je dána opatrností z důvodu hospodaření s cizími penězi. Příliš velká zdrženlivost však hrozí ztrátou image progresivní banky a konečně odlivem klientů. Konkurenční prostředí tak banky (stejně jako ostatní podniky) nutí neustále zefektivňovat svou činnost a zlepšovat služby klientům. Ale to není nic nového.

Moderní retailové bankovnictví dnes bývá spojováno s elektronickými komunikačními kanály. Jejich různorodost lze chápat jako hrozbu i jako příležitost. Doporučuji druhý zmíněný postoj. Čím více přístupových kanálů banka má, tím více typů klientů dokáže oslovit. Platí zde ale dvojnásob požadavky na integraci – o integraci přístupových kanálů jsem se zmínil již výše. V této podkapitole bude také v zorném poli výkladu, ale samozřejmě v kontextu banky. S počtem přístupových kanálů rostou také náklady banky. Právě jejich integrace pomůže tyto náklady minimalizovat.

Trend mobilního bankovnictví a plateb pomocí přenosných zařízení jsem diskutoval v předchozí podkapitole (i když je dosud podle čísel slabý). Jak je tento trend podporován ze strany bank? Půl miliardy uživatelů mobilních zařízení v Severní Americe, Evropě a Asii má být v roce 2003 podpořeno v mobilním bankovnictví technologiemi odrážejícími roční investice ve výši 40 milionů dolarů, což je oproti roku 1999 nárůst o 25 milionů (Meridian Research). Toto, řekl bych, malé číslo dokumentuje trochu ospalý nástup mobilního bankovnictví, jak jsem uvedl výše. Podle [FOXLXX-01] společnost Air2Web uvádí náklady na bezdrátový přístup klientů do banky ve výši 50–250 tisíc USD do zahájení provozu a dalších 3–10 tisíc měsíčně na provoz. Budu-li uvažovat průměrné hodnoty, potom uvedené investice ve výši 40 mil. v roce 2003 postačí na 175 bank, což je asi 1,25 % bank rozvinutých zemí ve světě.

Jsem přesvědčen, že tato čísla se změní, jak napovídají faktory uvedené výše (viz komentář následující obrázek 6). Dalším důvodem jsou již diskutované náklady. Podle [FOXLXX‑01] Bank of Montreal dosud z bezdrátového bankovnictví nemá úspory. Nicméně až počet uživatelů tohoto kanálu přesáhne kritickou mez (zdroj nekonkretizuje), banka sníží náklady na komunikaci s klienty přes IVR (Interactive Voice Response) telefonní systém třikrát až čtyřikrát.

Preference elektronických kanálů obecně je tedy dána jak pohodlností pro klienty, tak náklady na transakci. Uvádí se běžně asi jednodolarová částka pro vyřízení požadavku osobně na přepážce oproti asi centové ceně transakce přes Internet. Tyto náklady mají generovat výnos z EBPP (Electronic Bill Presentment and Payment) přes Internet, který podle IDC v roce 2004 přesáhne hranici jedné miliardy dolarů. Opět to v přepočtu na asi 14 000 bank zemí vyspělého světa rozhodně není mnoho, ale výnosy bezpochyby porostou.

3.1 Změna prostředí a reakce bank

Rozmanité přístupové kanály samozřejmě nejsou vše. Jsou jen projevem technologií, kterým na chuť přichází více a více lidí. Na banku působí kromě technologie i vývoj tržního prostředí. Kromě trendu globalizace a sílící konkurence společně s příchodem konkurentů z jiných sektorů lze nyní pozorovat přetahování se o klienta přes snižování cen a zvyšování kvality produktů a služeb. Oba posledně jmenované faktory jsou podpořeny zvolňující regulací, která navíc umožňuje vznik zcela nových produktů. Vedle těchto projevů změn na trhu oslabuje loajalita klientů, kteří čím dál tím méně váhají při změně dodavatele (banky) a vyžadují individualizovaná řešení. Konečně za hlavní zdroj zisku se začínají považovat poplatky za transakce, nikoliv marže. Tyto závěry jsou z naprosté většiny v souladu s dřívějšími závěry Heyde i KPMG.

Že rozmanité přístupové kanály nejsou vše dokazuje i povětšinou neúspěch čistě internetových (či elektronických) bank. Forrester Research uvádí tyto důvody neúspěchu čistě elektronických bank: i) nezískaly dostatečný počet klientů, ii) nemohou si dovolit „nakoupit„ další klienty (reklamou), iii) sympatie klientů s čistě elektronickými bankami jsou omezené, iv) kamenné banky se probudily a nabízejí také elektronické bankovnictví, čímž se většinou jediná konkurenční výhoda vytratila (i když lze diskutovat různé úrovně elektronického bankovnictví). Forrester dále uvádí kroky, které by čistě elektronické banky měly udělat pro přežití: i) nabídnout výběr těch nejlepších produktů, ii) rychle (ale uvážlivě) najít partnera kvůli rozšíření palety produktů, iii) pomoci klientům lépe řídit jejich finance.

Osobně ještě dodávám, že čistě elektronické banky nakonec musí buď samy založit kamenné pobočky, nebo se dohodnout s partnery, u kterých existuje rozsáhlá pobočková síť (což je lepší varianta). Klienti občas potřebují fyzický kontakt. Ti bohatší mají rádi, když se k nim lidé chovají jako ke králi, ti rozezlení zase potřebují někoho konkrétního, na kom si vylijí (slovně) svou zlost (po telefonu to prý není ono).

Obecně pak lze bankám doporučit následující postup (podle Datamonitor). V první řadě jejich produkty a služby musí být pochopitelně konkurenceschopné. Pokud nejsou, veškeré další snahy budou značně ztíženy a nepovedou k úspěšnému pokračování. Produkty, které klienti potřebují, se mění s jejich potřebami, které se mění s dobou. A ta se mění čím dál rychleji. Konkurenční banky se snaží odlišit, a proto nabízejí stále nové produkty. Jestliže banka zaspí, bude to mít těžší. Dalším krokem, který Datamonitor uvádí, je stanovení strategie CRM. Banka musí mít jasný variantní plán, jakým způsobem si zajistí udržení vlastních klientů a jakým způsobem hodlá rozšiřovat klientskou základnu a jak ji bude segmentovat. Současně je nutné pracovat na integraci přístupových kanálů. S tím úzce souvisí aktivity spojené s řízením znalostí. Znalosti jsou jedním z primárních zdrojů podniku. Model příčiny a následku metody BSC (Balanced Scorecard) práci se znalostmi dokonce řadí na začátek dosahování strategických cílů. Je-li v bance již vyřešena problematika integrace kanálů, řízení znalostí a CRM, je potřeba klienty přesvědčit k používání těch nejefektivnějších komunikačních kanálů, což přímo vede k úspoře nákladů. Postupně je přitom nutné utvářet kompaktní pohled na klienta. A konečně, je nezbytné znovu aktualizovat produktovou strategii s přihlédnutím k novým technologiím, nově integrovanému informačnímu systému a možnostem cross-sellingu[5].

Tematice bankovních produktů se věnuji v článku [ŠLAO99‑02]. Tam pojednávám o problematice zpřístupnění bankovních produktů on-line jak z hlediska volnosti klientů (požadavky na otevřené standardy), tak z hlediska jakési bankovní gramotnosti klientů. Dále v něm diskutuji problematiku individualizace bankovních produktů a bezpečnosti bankovních operací (z pohledu bank).

3.2 Role bank v GISp

Banky v GISp (globální informační společnost) přestávají být pouhými bankami. Stále více sílí jejich integrační role. Jednoduše řečeno, původně retailové banky integrovaly finanční prostředky drobných klientů a investovaly je do velkých projektů, ze kterých jim plynuly příjmy, o něž se mohly rozdělit s klienty. Elektronické bankovnictví přináší nové možnosti, které by si banky neměly nechat vzít nebankovními subjekty.

Kromě již několikrát zmíněné integrace komunikačních kanálů jde o integraci s informačními systémy klientů. Vznikne tak informační multisystém, který umožní bankám pružněji reagovat na požadavky podniků: Odpovědná osoba podniku zažádá o úvěr tak, že v nabídce podnikové aplikace vybere příslušnou položku. Zadá částku a odešle. Aplikace zajistí navázání kontaktu se všemi bankami, se kterými má podnik smlouvu o poskytování bankovních služeb. V případě relativně malé částky, která může být kryta například pohledávkami, aplikace vybere tu banku, která se ozve a nabídne (vše dosud automaticky) nejlepší podmínky. Pak může být uzavřena smlouva (rovněž automaticky) a peníze převedeny na účet podniku. Jestliže jde o částku vyšší, jednotlivé banky mohou zahájit vzájemnou komunikaci a dohodnout se na společném financování. V tomto případě pak velmi pravděpodobně bude následovat již osobní jednání, neboť jde o investiční úvěr, který je kvalitativně jinde, než jsou třeba překlenovací úvěry. Je jasné, že bez příslušných standardních a bezpečných protokolů a spolupráce s výrobci software takové počínání nebude možné. Vše musí být podtrženo vzájemnou důvěrou, která bude ve vážných případech zaručena dalším subjektem (certifikační autoritou).

Vedle role integrátora informačních systémů banka může hrát roli integrátora nabídky. Tato tematika se v podstatě týká cross-sellingu a co-opetition (co‑operation + competition). jak jsme si již všichni pravděpodobně všimli, vztahy mezi podniky se mění. Je nevyhnutelné vědět, kdo je mým konkurentem, přičemž dnes již nestačí dívat se pouze do vlastního oboru podnikání. Typickým příkladem z pohledu banky jsou platby prováděné mobilním telefonem přes účet u operátora. Jiným příkladem jsou leasingové služby prodejců automobilů nebo počítačů. Podobných příkladů lze nalézt více. Je však možné navázat co-opetition spolupráci i s přímými konkurenty. Elektronická banka tak může spolupracovat s klasickou v tom smyslu, že bude prodávat přes elektronické kanály její produkty a na druhé straně bude využívat její síť poboček.

Co-opetition je velmi složitá problematika. Je nemyslitelné začít jinde než na strategické úrovni. Vždyť určení konkurence je součástí SWOT analýzy. Výběr co-opetition partnerů pro spolupráci vyžaduje mnoho úsilí vynaloženého na analýzu i syntézu jednotlivých možností, řadu jednání a diplomatické úsilí. Již na samém začátku musí být jasné, do jaké hloubky spolupráce půjde. Smyslem takového partnerství je outsourcovat ty činnosti, které daná firma nedokáže provádět na konkurenceschopné úrovni, a poskytovat partnerům služby, které naopak dělá perfektně. Dále je vhodné uvažovat o klientech jako o partnerech. Má společnost bude profitovat jen tehdy, když oni budou profitovat.

Banky mají velice dobrou pozici stát se integrátory služeb třetích stran. Mohou perfektně hrát roli certifikační autority pro vzdálené platby. Velkou příležitostí pro banky je vytvořit partnerství se subjekty z oborů, kterými jsou například telekomunikace, ISP, hosting, systémová integrace (včetně agregace účtů), rizikoví investoři (venture investors), poradenství (consulting). Toto partnerství musí klientovi přinést produkty/služby, které jsou upravitelné podle přání klienta, integrovanou nebo paralelní nabídkou partnerů, navrženy pro všechny fáze klientova cyklu a připravené pro celý trh.

Tato těsná spolupráce pochopitelně není možná bez integrace informačních systémů všech participantů. Musí být například navrženy nové procesy. Během této činnosti jednotliví partneři mohou zjistit, že jejich vlastní interní procesy neodpovídají společným potřebám. Problematika se stává až ožehavou v případě kritických procesů, které začínají a končí u zákazníka. Je nanejvýš důležité definovat sdílené CRM. Zároveň je možné, že některý z partnerů právě provádí inovaci svého CRM (viz [KOPP01‑01]). Při definici společného CRM padají otázky vlastnictví zákazníka, odpovědnosti za poskytování údajů o zákazníkovi, společné postupy, oznamovací povinnosti apod. Že co-opetition je nadmíru komplikovaná a mnohdy i komplexní spolupráce, nemůže být pochyb.

3.3 Agregace účtů

Agregace účtů (account aggregation) je služba, kterou začaly poskytovat nebankovní subjekty klientům bank a jiných finančních i nefinančních subjektů. Agregace účtů umožňuje lidem přístup (v nejjednodušším případě pouze prohlížení) ke všem jejich účtům z jednoho místa (webové stránky) pomocí jednoho přístupového jména a hesla. Jak jsem naznačil, tyto účty nemusí být pouze bankovní, ale též účty u dodavatele elektřiny, tepla, komunikačních služeb apod. List American Banker (27. června 2001) zprostředkoval, že podle Datamonitor v roce 2005 bude téměř polovina uživatelů on-line bankovních služeb využívat agregace účtů (země západu Evropy a USA).

Banky mají očividnou šanci uzavřít dohody s agregátory, nebo se jimi přímo stát, aby dosáhly výhod z agregovaných dat o klientech a cross-sellingových akcí. Klienti naopak získají jednoduchý nástroj pro řízení všech svých plateb. Na druhé straně rizika číhají nejen v technologickém řešení. Dle American Banker (13. června 2001) americký Office of the Comptroller of the Currency ve svém bulletinu 2001‑12 (2. března 2001) vyzdvihl následující rizika agregace účtů: i) strategická rizika vyplývající ze spoléhání na služby třetí strany nepodléhající dozoru, ii) riziko ztráty reputace způsobované nedostatečným uspokojení klientských očekávání (ať už je agregace zajišťována bankou či třetí stranou), iii) transakční riziko, pokud jsou data použita pro jiné účely nebo nejsou aktuální, iv) riziko služby (přístupnost a plná funkčnost).

Dalším rizikem je transparentnost vlastností jednotlivých účtů. Klienti mají vedle sebe možnost porovnat výhodnost jednotlivých účtů a přelévat finance tam, kde je to pro ně nejvýhodnější. Společnost Novantas svým výzkumem potvrdila, že banky, které nabízejí agregaci účtů, takto přišly o 28 miliard dolarů (v 2001).

Jak se banky mohou bránit? Mohou přestat nabízet agregaci účtů, avšak klienti tuto službu vyžadují. Proto je nutné nalézt jiný způsob. Vedle nabídky lepších produktů je zde možnost co‑opetition, jak jsem naznačil výše. Uzavřou-li banky smlouvu s ostatními finančními institucemi takovou, že zprostředkování finančních prostředků klientů banky bude pro banku výhodné, je problém alespoň zčásti vyřešen. Banky se tak posunou více do role finančního konzultanta. Doba se mění a nelze do nekonečna spoléhat na to, co bylo dosud zdrojem zisku.

Tématiku banky jako integrátora, tentokrát trhů, rozvíjím v jedné další podkapitole.

3.4 Řízení informačního systému banky

Veškeré zde popsané (i nepopsané) trendy a příležitosti nemohou být bankami následovány, pokud je nebude podporovat jejich informační systém. U banky je vhodné rozlišovat transakční systém a systém pro řízení, který úzce souvisí s řízením znalostí. Transakční systém je nástroj pro core business bank. Ten druhý, jak označení napovídá, umožňuje celý subjekt řídit k vytýčenému cíli. Rozlišování mezi těmito informačními systémy v žádném případě neznamená oddělenost. Naopak, tyto dva systémy musí být těsně provázány. Transakční systém je pochopitelně bohatým zdrojem dat. Avšak právě po rozlišení informačního systému na uvedené dvě složky lze zjistit, že některé banky disponují skvělým řídícím systémem, ale jejich transakční systém nevyhovuje. Nebo naopak mají transakční systém plně vyhovující požadavkům GISp, ale řízení znalostí je slabé.

Slabý řídící systém

Plně elektronické banky, resp. banky, které takto vznikly, mívají moderní právě transakční systém, který jim umožňuje nabídnout klientům nepřetržité a provázané služby. Většina pozornosti je věnována technologickému řešení a bezprostřednímu obchodu.

Nevyhnutelným u těchto subjektů je kromě uvedeného výše také zavedení systému řízení znalostí. Časem by se totiž mohly ocitnout v situaci, kdy se „utopí ve vlastních datech“. Vybudování informačního systému, který staví na výsledcích systému transakčního, je v porovnání s přechodem kamenných bank na non‑stop provoz jednoduché (nechci však bagatelizovat) a bez přímého rizika. Prvním krokem je stanovení informačních potřeb z hlediska dosažení strategických cílů, což bývá součástí informační strategie. Výsledkem tohoto kroku jsou jasné požadavky, které údaje v jaké formě jsou potřeba. V dalším kroku (který je vhodné spustit paralelně s prvním) je nutné provést analýzu dat, která jsou transakčním systémem evidována. Následující krok znamená provést syntézu výsledků analýzy s cílem přiblížit se stanoveným požadavkům. Přístup shora dolů se tak setkává s přístupem zdola nahoru. Jestliže se obě cesty setkají, je možné začít s hledáním vhodné technologické podpory. Pokud k setkání nedojde (i jen částečně), následuje krok definice rozdílů a naplánování projektu pro jejich překlenutí.

Zmínil jsem, že riziko je v tomto případě pouze nepřímé. Neúspěch zavedení řídícího systému totiž nemá bezprostřední dopad (pokud nedojde ke skutečně diletantskému zásahu) na transakční systém. V nejhorším případě bude banka fungovat tak, jak dosud. Nepřímost rizika spočívá v utopených nákladech a v trvajícím stavu bez řízení znalostí, což bude mít negativní dopad na budoucí postavení banky.

Slabý transakční systém a kontinuální provoz

Naopak tradiční banky během svého působení většinou vyvinuly celkem uspokojivý řídící informační systém i s podporou řízení znalostí, i když české banky se zaváděním systému řízení znalostí začaly vážněji až v devadesátých letech, což je pochopitelné, vezmeme-li v úvahu jejich historii. Jejich transakční systém není slabý jako takový, ale neodpovídá (či neodpovídal) požadavkům GISp. Tradiční banky tak spíše stály či ještě stojí před problémem integrace přístupových kanálů a zajištěním kontinuálního provozu, neboť původní bankovní systémy byly vyvinuty s ohledem na cyklický provoz banky a počítaly s nočními přestávkami v provozu. Jednotlivé úrovně kontinuálnosti provozu rozebírám v [ŠLAO99‑02].

4. Zprostředkovatelé v GISp

Tato problémová oblast se týká vztahů v GISp. Zprostředkovateli myslím ty subjekty výrobně obchodního řetězce, které působí především jako dodavatelé již hotových výrobků koncovým spotřebitelům. Jejich původní přidaná hodnota je odvozena od dopravení zboží od výrobce do lokality působení zákazníka a v poslední době i poskytnutí příslušných služeb. S vývojem možností a obliby přímého prodeje[6] se ovšem naskýtá nerudovská otázka: „Co s nimi?“

Samozřejmě je na každém z nich, aby se novým možnostem co nejlépe a nejdříve přizpůsobil. Již dnes lze na ulicích pozorovat růst konkurence v oblasti přepravy zboží od výrobce či velkoodběratele na místa určená zákazníky v jimi stanovený čas. Netvrdím, že přímý prodej zcela nahradí prodej maloobchodní, ale dojde ke značnému omezení nutnosti existence místních obchodů. Potvrzením je i nástup třírozměrné grafiky prostřednictvím webového prohlížeče.

4.1 Agregátoři poptávky

Subjekty zajišťující místní prodej by se podle mého názoru měly přeorientovat opačným směrem. Z nabízejících subjektů by se měly stát subjekty poptávající. Principiálně se v jejich činnosti nestane nic zvláštního. Dojde jen k většímu zaměření na zákazníka. Subjekty budou sbírat (agregovat) konkrétní požadavky zákazníků a na jejich základě budou vystupovat vůči výrobcům jako mocný subjekt. Jak jsem ale psal, podstata se nemění, mění se pouze přístup na straně jednání se zákazníky. I dnes velké hypermarkety vystupují vůči výrobcům jako mocné subjekty. Na straně zákazníka však jsou velké rezervy. Přestože jsou některé zákaznické programy tzv. na jméno, objednávka zboží hypermarkety se odvíjí stále původní cestou, tj. podle předpovědi na základě analýzy minulého stavu.

Pro GISp je ale charakteristická možnost vyvíjet agregovanou poptávku (teď nemyslím agregátní poptávku podle makroekonomie, i když velkou chybou by to nebylo, ale poptávku zákazníků dané lokality, či spíše komunity, neboť v GISp se fyzický prostor často jaksi ztrácí) na základě přítomnosti, čili na základě aktuálních požadavků zákazníků. Tento přístup je plně v souladu s požadavky na výrobce, aby vyráběli pouze pro konkrétního zákazníka.

Poznámka:

Další výhoda agregované poptávky je primárně na straně výrobce, sekundárně opět na straně zákazníků[7]. Výrobci mohou na základě agregované poptávky naplánovat výrobu po větších sériích. Tím se stírá nevýhoda přímé výroby na zakázku (JIT, Just in Time), např. potřeba časté úpravy výrobní linky apod.

Nicméně si musím položit otázku, proč je obchodní model hypermarketů dosud úspěšný? Lidé v hypermarketu mají zboží hned k dispozici. Jde však o zboží typizované, především o potraviny, drogerii a další zboží okamžité spotřeby vyžadující téměř žádnou individualizaci, i když v hypermarketech najdeme i další zboží (analýza jen pozorováním). Obliba nákupů v hypermarketech je způsobena také prostorem a bezprostředním vjemem. Tento faktor lze ale v budoucnu nahradit z velké části prostředky virtuální reality. Lákavou je také šíře nabídky, která je díky charakteru zboží a relativně malým nárokům zákazníků dostatečná. Zde lze rovněž očekávat změnu. I výrobky jako takové nemodifikovatelné lze individualizovat službami k nim poskytovanými.

Lokální/komunitní prodejci (mohou to být transformované hypermarkety) tedy mohou fyzicky či elektronicky (což je trend) agregovat poptávku po zboží spíše dlouhodobější spotřeby, které lze individualizovat. Jak ale ukazuje následující graf (obrázek 8), předmětem on-line nákupů jsou i skutečně běžné komodity, a to i potraviny a drogerie. Vždy ale jde o takové výrobky, které lze jednoznačně popsat[8].

Problematika výroby a prodeje personifikovaných výrobků však není jednoduchá a přesahuje rámec tohoto příspěvku. Zde ještě uvedu další výsledky průzkumu Ernst&Young ([EYO01‑01]). Podle něj začíná mít prodej on‑line dopad na běžné obchody. Více než polovina (57 %) celkového počtu spotřebitelů nakupujících on-line a 76 % často nakupujících on‑line již v běžných obchodech nakupuje v menší míře. Tato čísla potvrzují trend zmenšování počtu článků mezi výrobcem a koncovým zákazníkem.

To lze chápat jako hrozbu i pro samotné agregátory poptávky. Navíc se konkurence může stát tak dokonalou díky elektronickému trhu (obecně pojato: tržiště vzniklé soustředěním poptávky a nabídky přes elektronické komunikační kanály), který nutí výrobce k velmi nízkým cenám, že pro aregátory už prostě nebude v ceně místo. Pokud nenaleznou nějakou jinou přidanou hodnotu pro zákazníka (zde spatřuje M. Hammer v [HAMM02-01] právě největší šanci pro zprostředkovatele), jejich pozice je značně ohrožená. Může ovšem převládnout přínos agregátorů na straně výrobce (lepší plánování výroby konkrétních zákaznických objednávek).

obrázek 8 – zastoupení typů komodit v on-line nákupech[9]

4.2 Elektronické tržiště: víc než tržiště po drátech

Elektronické tržiště je aplikace, kterou spravuje její vlastník a/nebo provozovatel. Nabídka i poptávka na elektronickém tržišti je tvořena požadavky zasílanými elektronickými kanály. Setkání poptávky a nabídky je zajišťováno zvoleným způsobem, který preferuje nejvyšší objem transakcí (tak jako je tomu u elektronických burz cenných papírů).

Na rozdíl od burzy cenných papírů však elektronické tržiště nabízí i dlouhodobé kontrakty. Hovořím nyní nejen o tržištích pro koncové zákazníky, ale i o tržištích výrobního řetězce (B2B). Firma hledající dodavatele jej může hledat prostřednictvím právě elektronického tržiště. To zaručí kvalitu poskytovaných informací. Po vyhledání partnera a po dohodě o vzájemné spolupráci obě strany již nepotřebují třetí subjekt. Tržiště je tak mimo hru. Plány na zisk z transakcí jsou v tomto případě plané. Elektronické tržiště ale může nabídnout další služby.

Kromě zprostředkování prvního kontaktu se může i dále účastnit transakcí. Služby podnikům elektronické tržiště jistě nedává zadarmo. Pokud by podmínkou vstupu na elektronické tržiště byla dohoda o zprostředkování transakcí nebo o nároku na odměnu z transakcí, služby podnikům by mohly být skutečně zdánlivě zdarma (příjmy z transakcí to bohatě vykompenzují). Během kontraktu by obě strany měly stále přístup k nejčerstvějším dění na trhu a stále by tak věděly, jestli není někde lepší příležitost. Navíc platby z transakcí jsou i objektivní, neboť odrážejí hodnotu vztahu, který elektronické tržiště umožnilo navázat. Skutečné plnění kontraktu může probíhat přes elektronické tržiště, ale domnívám se, že bude spíše přímé.

Plnění přes tržiště bude probíhat pouze u jednorázových obchodů. V této oblasti může elektronické tržiště hrát agregátora poptávky (viz výše) a ručitele kvality a bonity (spolu s bankami).

Dalším zdrojem příjmů je samozřejmě cílená reklama. Elektronické tržiště je ideálním zdrojem informací o individuální poptávce (neboť je právě místem jejího soustředění). Cílená reklama tak může dosahovat velmi uspokojivých výsledků (přínosy/náklady).

Posledním tématem, na které zde stručně poukážu, je řízení vztahů se zákazníky a loajalita zákazníků. Elektronické tržiště, domnívám se, oslabí programy firem na udržení zákazníků. Zákazníci mají v elektronickém tržišti možnost vybrat si z široké nabídky. Vzhledem k výrobci však vystupují díky tržišti anonymně. Řešením je integrace systémů CRM s elektronickými tržišti tak, aby firma prostřednictvím tržiště mohla navázat osobní kontakt s kupujícím. Problematika má rovněž blízko k možnému outsourcingu procesu výroby. Řízení vztahu se zákazníky tak může převzít subjekt spravující elektronické tržiště. Protože by tak převzal CRM mnoha výrobců, vytvořil by globální systém CRM. Firmy by tedy zajišťovaly výrobu svých výrobků a elektronické tržiště by zajišťovalo CRM. O prodeji toho kterého výrobku by pak rozhodovala jeho kvalita a cena, nikoliv zákaznické programy poutající zákazníka k jedné firmě. Je jasné, že firmy budou preferovat vlastní CRM a jeho integraci s elektronickým tržištěm. Je ale také jasné, že firmy, které nemají potřebné obchodní know‑how, ale vyrábějí kvalitní výrobky, rády přenechají CRM na elektronickém tržišti, které pro ně bude dělat i reklamu. Zvítězí u zákazníků kvalitní zboží, nebo zákaznické programy? Na tuto otázku bohužel nemám odpověď. Hrozí ovšem také nebezpečí zákulisních bojů firem, které by se snažily s elektronickým tržištěm uzavřít dohodu o podpoře výrobků dané firmy. Lze doufat, že konkurence jednotlivých elektronických tržišť a příslušná legislativa alespoň částečně zabrání těmto praktikám.

4.3 Specializovaní zprostředkovatelé platebního styku vs. nezávislé banky

S elektronickým tržištěm a bankami souvisí problematika specializovaných zprostředkovatelů platebního styku. Podniky, jejichž činnost je blízká nebo přímo představuje infrastrukturní služby, vykazují snahy právě zprostředkovávat platební styk jako doplněk své hlavní činnosti. Pokud se toto firmám vyplatí, je zřejmé, že nabídka bank má rezervy. Takovými podniky jsou MetalSite pro trh s ocelí nebo známá UPS. V České republice to jsou typicky telekomunikační společnosti. Největšími konkurenty bank jsou (elektronická) tržiště, která pro obchodování zavádějí vlastní clearing.

Banky ale mají tu výhodu, že nejsou závislé na segmentech trhu, jako právě tržiště. Nevadí jim tedy hranice segmentů, které se stejně stírají. Nemají tudíž náklady na překračování hranic segmentů. Banky mohou: i) nabídnout nezávislou platební platformu (zde je otázka přijetí té služby a otázka standardů), ii) zahájit spolupráci s již existujícími infrastrukturami, což je asi nejrychlejší i nejlevnější řešení, iii) vytvořit vlastní infrastrukturu, pro kterou bude každá zajišťovat finanční služby, což je však dosti náročné pro všechny zdroje banky, iv) nalézt kombinaci předchozích možností (i co-opetition).

Zmíněné infrastrukturní firmy, tržiště, v podstatě provádějí integraci služeb, které mohou existovat samostatně a přitom lépe, tj. z hlediska tržiště, by tyto služby mohly být outsourcovány bankou. Co je lepší? Když tržiště dělají i finanční služby? Převáží zde synergický efekt nad alternativou, kdy by finanční služby poskytovala banka a měla tak úspory z rozsahu? Vylučuje se ale vůbec úspora z rozsahu a synergický efekt? Bude-li banka dostatečně velká, může mít jednotlivé organizační bloky, které budou úzce spolupracovat s jedním subjektem (tržiště). V rámci celého uskupení těchto bloků bude mít úspory z rozsahu, ale v rámci každého bloku dosáhne synergického efektu (obrázek 9).

Jak jsem napsal, důvodem pro poskytování platebního styku tržišti jsou nedostatečné služby bank. Banky mohou kontrovat právě zlepšením služeb. Jiným důvodem pro zakládání vlastního platebního systému je samozřejmě snaha o zvýšení příjmů. Tím bankám přímo vzniká konkurence. I v tomto případě banky musí nabídnout lepší služby. Účastník tržiště by neměl být schopen na otázku: „Proč mít speciální účet pro obchodování na každé burze, když mi moje banka umožní obchodování všude?“ najít rozumnou odpověď. Podle mého názoru je pohodlnější a rozhodně lepší mít jeden takový účet a možnost obchodovat na všech burzách. Banky by tak byly finančním integrátorem tržišť, což je vlastně jejich přirozená úloha.

obrázek 9 – banka jako subjekt outsourcující finanční služby a integrující jednotlivá tržiště

5. Summary

The paper “Trends and Problem Areas of the Business Infrastructure“ brings description of trends concerning the business infrastructure, i.e. communication channels, banks and their services, and intermediaries.

I have presented the trend of integration of communication channels. The economic point of view is considered in this paper as well. Next, usage of communication channels for banking services is reviewed.

Banking and banking services are the main topic of another chapter of this paper, too. Here I put stress on changes we can see in the business environment. The changes may have a radical impact on banks. Besides another topics, the paper talks about account aggregation, banking information systems management, and what banks should do in order to survive successfully, or just to survive.

Finally, I focused on intermediaries. Will they disappear? Or, will they find their place? I propose they should become what I call demand aggergators. A very special type of intermediaries are electronic marketplaces. In this paper I show they needn’t be just electronical versions of classical marketplaces. They can offer high value services to their participants. It also means they can offer payment services. This way they directly compete with banks. I discuss again how banks could behave.

6. Literatura:

[EBIQ01‑01]	http://b2b.ebizq.net/e_commerce/mesaros_1.html
[EYO01‑01]	http://www.ey.com/global/gcr.nsf/Czech_Republic/Press_release-23012001
[FOXLXX-01]	Fox, L.: „Wireless Banking’s Net Wave“, http://www.mbusinessdaily.com
[HAMM02-01]	Hammer, M.: „Agenda 21, co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století“, Management Press, Praha, 2002, ISBN 80-7261-074-0
[KOPP01‑01]	Kopřiva, P.: „Inovace řízení vztahu se zákazníky“, disertační práce, Katedra informačních technologií, VŠE, Praha, 2001
[META00-01]	META Group Research, Luis Leamus: „The Changing Face of E-Business Infrastructures: Part 1 - More Than a Facelift!“, Server Infrastructure Strategies, Delta 840, 12 June 2000; http://mds.centrport.net/mdsefc?a25250041;MMET101C1696P29653B29654S0;B29654;1]
[META00-02]	META Group Research, Jack Gold, „Changing the Channel for Mobile Applications“, Web & Colaboration Strategies, Teleconference 040, 19 September 2000; http://www.metagroup.com/cgi‑bin/inetcgi/search/displayArticle.jsp?oid=18532
[ŠLAO01-01]	Šlapák, O: „Model globální informační společnosti“, čas. Systémová integrace 1/2001, ISSN 1210‑9479
[ŠLAO99-02]	Šlapák, O., Dohnal, J.: „Banky a elektronický trh“, Systémová integrace 4/1999, ČSSI, Praha, 1999, ISSN 1210‑9479