Katedra informačních technologií, VŠE

slapak@vse.cz

Péči o klienta si jen tak nekoupíte.

Abychom pochopili problémovou oblast, bývá zvykem poohlédnout se do historie (podle Microbanker). V počátcích bankovnictví se veškeré CRM odvíjelo z osobních kontaktů, vytvářely se bankovní komunity. Bankéř osobně znal své klienty, jejich rodiny a celkové jejich poměry (jak majetkové, tak společenské). Na základě těchto znalostí bankéř řídil obchody se svými klienty. Tito naopak byli naprosto loajální právě tomuto bankéři, což na druhé straně znamená i to, že pro ně vykonával veškeré finanční služby.

V historii docela nedávné započala automatizace bankovnictví. Informační technologie umožnily uspokojit požadavky bank na centrální vedení dat o klientech. Snahu centralizovat data spatřujeme nejen v bankovním sektoru ([VOR97-1]). Požadavky bank na centralizaci dat o klientech byly dány zvyšující se migrací klientů (aby banka byla vždy s klientem, zakládala pobočky v místě jejich podnikání – v každém místě musí mít klientovy údaje) a zvyšujícím se počtem nabízených produktů (centrální přehled umožní lépe řídit rizika a obchody). Jsou sedmdesátá léta 20. století a banky zakládají CIF (central information file, či též client information file).

I přes centrální vedení dat klientů docházelo k zaznamenávání údajů z různých účtů téhož klienta do různých subsystémů. Jednotlivé systémy zabezpečující fungování jednotlivých produktů, segmentů klientů či komunikačních kanálů totiž nebyly integrovány. Banky mohly jen s obtížemi, pokud vůbec, sledovat závislosti v činnostech klientů (jak v rámci jednoho klienta, tak v rámci klientů nějakým způsobem provázaných - členové domácnosti, zaměstnanec a zaměstnavatel, segmenty…). Jako náplast na tento problém byly nasazeny MCIF (Marketing CIF), které agregovaly data z CIF a všech transakčních systémů (80. léta). MCIF se s vývojem IT (informačních technologií) mění na datové sklady, které jako podpora pro strategické řízení přetrvávají do současnosti.

Z historického přehledu vývoje potřeb bank vyplývá, že práce s daty o klientech nemůže být úspěšná, pokud v podniku nebude fungovat správné řízení práce s daty, resp. informacemi a znalostmi.

Firma Ernst & Young zveřejnila graf (obr. 1) znázorňující, co respondenti průzkumu (globální finanční instituce) považují za překážky získávání konsistentních údajů přes jednotlivé komunikační kanály. Průzkum potvrzuje nutnost integrace – 40% respondentů považuje za problém neintegrovanost systémů. Dalších 42% vidí problém v nesynchronizovaných databázích, což je dle mého názoru rovněž otázka integrace. 11% respondentů tvrdí, že mají problém s nedostatkem provozních procesů. I zde jde o integraci – integrace procesů. A konečně čtyřmi procenty zastoupená nedostatečná příprava pracovníků též zvyšuje pomyslné skóre důležitosti integrace, neboť v rámci celé firmy je nutné sdílet kulturu přístupu k využívání IS (informačního systému) a přístupu k zákazníkům.

Výše uvedený přístup bank (a vlastně podniků obecně) je ovšem poplatný době, kdy trh nebyl nasycen. V současnosti je konkurenční prostředí velmi vyspělé a nabídka značně převyšuje poptávku. Nestačí tedy řídit se podle vlastních požadavků. Je nutné stoprocentně respektovat každého klienta. Jistě lze namítnout, že se to snadno napíše, ale těžko se to bude v praxi realizovat. Jak píše Petr Kopřiva ve své disertační práci ([KOP01-1] kapitola Tvorba strategie CRM): “Podnik jednoduše nemůže pečovat o všechny potenciální zákazníky. Podnik požaduje návratnost svých investic. V některých případech by však péče o zákazníka byla dražší než součet všech efektů, který tento zákazník přinese”. Dodává, že těmito efekty jsou nejen platby za produkty a služby, ale i například doporučení jeho známým. V dalším výkladu pak obecně stanovil optimální počet klientů na takový, kdy se mezní náklady na získání nového klienta rovnají průměrným nákladům na klienta, což je analogie určení objemu produkce při minimalizaci nákladů.

Situaci lze také vyjádřit velmi jednoduchou nerovnicí (obr. 2)¹, která neříká nic jiného, než že příjem ze všech klientů spolu s dalšími příjmy musí být větší než celkové náklady vynaložené na udržování vztahu s nimi a náklady, které firma vynakládá na další aktivity.

Stoprocentní spokojenost klienta zde můžeme ve skutečnosti vynechat, resp. zapracovat právě do výše příjmu z interakce s ním². Požadavek na příjmy z podnikání vyšší než náklady na jejich získání, je znám snad každému. Jak však nerovnice ukazuje, rozdělení fixních a variabilních nákladů v současné době lze odvodit ne primárně z produkce, ale z počtu klientů³.

Fixními náklady z tohoto pohledu jsou tedy i veškeré náklady na produkci, která dosud nebyla zobchodována. Na první pohled by se mohlo zdát, že tyto náklady budou u podniků služeb nulové. Avšak vezmeme-li si ku příkladu bankovní produkty, vidíme fázi, kdy služba/produkt již existuje, ale žádný obchod s tímto produktem dosud nebyl realizován. Bankovní produkty jsou často velmi složitě definované služby klientům. Než je takový produkt definován, lidé v bance nad jeho tvorbou musí strávit mnoho času, čímž se méně věnují ostatním záležitostem.

Položme si otázku, co je v dané nerovnici neznámým ukazatelem. Firma v lepším případě ví, kolik má zákazníků. Ví, jaké platby od nich celkem získává. Rovněž může určit ostatní náklady a příjmy. Jak je to ovšem s náklady na interakci s klienty? I zde lze z účetnictví zjistit, kolik výdajů se pravděpodobně týká interakce s klienty (opět celkem). V agregované podobě tedy podnik zná všechny ukazatele. Co však pravděpodobně působí potíže, je sledování vývoje příjmů a nákladů z/na konkrétního klienta. Základní rovnice nemůže dát odpověď na otázku, jaký je optimální počet klientů. Tak, jak je vyjádřená, platí pro každé K, pokud náklady jsou vždy menší než příjmy. Jestliže náklady a příjmy nezávislé na počtu klientů ponecháme stranou za zmíněného předpokladu, pak zbývá kontrola vztahů pro jednotlivé klienty. Je tedy jasné, že firma musí znát, kolik ji stojí ta která konkrétní interakce s klientem a jaký příjem z ní má. Není možné vést pouze agregované hodnoty za všechny klienty.

Situace je problematická i z časového hlediska. Firma klienty získává postupně. Proto není vhodné hledat optimální počet klientů celkem k danému časovému okamžiku. Jestliže bude v podniku nasazen systém pro CRM, který umožní sledovat náklady a příjmy na interakci s každým klientem zvlášť, nebude pak problém zjišťovat, který klient je pro podnik výhodný a který ne. Sledování lze samozřejmě automatizovat, provádět odhady vývoje interakcí do budoucna apod. Tím vlastně firma může relativně snadno sledovat ROI (Return of Investment) každého klienta. Vztáhneme-li vzorec z obr. 2 na jednoho klienta i, pak bude mít tvar, jak ukazuje obr. 3 – opět nejde o nic složitého: náklady na interakci s jedním konkrétním klientem spolu s ostatními náklady zprůměrovanými na jednoho klienta musí být menší než relevantní příjmy. Vztah(y) na obrázku samozřejmě musí platit pro každého klienta.

Celý tento postup v rámci článku má sloužit ke zdůraznění důležitosti integrace informačních systémů, konkrétně systémů CRM s ostatními. Systémy CRM musí umožnit použít data z procesu výroby. Přesněji řečeno, systémy CRM musí být schopny s core-business systémy spolupracovat tak, že schválená objednávka zákazníka zpracovávaná v CRM systému přímo spouští výrobu požadovaného produktu, resp. úpravu polotovaru. Dále z procesu výroby přebírá údaje o stavu zakázky spolu s náklady vynaloženými na produkci této konkrétní zakázky. V lepším případě umožní zákazníkovi celý proces sledovat.

Taková integrace a využití informačních systémů je podtržena reorganizací firmy. Ano, jde o BPR (Business Process Reengineering) v pojetí [HAM95-1]. Bohužel v současné době některé podniky chápou BPR jako zavedení procesů do stávající funkční organizace. Toto paralelní řízení pak může přinášet efekt, avšak ten nedosahuje očekávaných hodnot. Navíc s sebou přináší problémy v kompetencích a výsledné prostředí může mít destabilizující charakter, kdy původní organizační struktura zpětně pohltí zárodky zaváděné organizace procesní.

Procesní řízení v sobě kromě procesů zahrnuje cílené využívání metrik, a to nejen pro sledování výkonnosti firmy, ale také jejich zaměstnanců a spokojenosti klientů. Třetím “hráčem” je technologie, která celou integraci a řízení umožňuje. Pokud se vrátím k tématu kapitoly Přístup z druhé strany, potom odpovědí na otázku, odkud začít integraci a reorganizaci firmy, může velmi dobře být CRM. Jak pojednává [DOH01-1]: “Každý projekt CRM vede nejen k novému promyšlení prodejních a marketingových procesů podniku, ale ve svém důsledku velmi často také k návrhu zcela nových procesů, které využijí možnosti internetu a z něho vyplývajících nových způsobů interakce se zákazníkem.” Dále jsou v této publikaci uvedeny tyto možnosti projektu CRM:

• “znovu nastavit podnikové procesy, tentokrát s důslednou pozorností k péči o zákazníka,a to ve všech odděleních podniku,
• znovu revidovat motivační systém vlastních zaměstnanců,
• jako hlavní metriky stanovit loajalitu zákazníka,
• využít technologie webu ke kvalitativně nové komunikaci se zákazníkem.”

Reengineering organizace, ať už začíná kdekoliv, se týká každé části podniku. Protože jde o investici, i když může být prováděn jen vlastními silami, je vhodné měřit přínosy tohoto procesu (reengineering je proces). K tomu je možné využít některou metodu TQM (Total Quality Management), jako např. metodu samohodnocení podle Malcoma Baldrige [NIST-1]. Každé kriterium této metody hodnocení se na podnik (podnikem pro samohodnocení může být kterýkoliv podnik, tzn. i banka; otázky je potřeba přeformulovat do bankovní řeči a doplnit o některá kriteria) dívá z jiného úhlu, přičemž v každém kriteriu hodnocení je zároveň odražen i každý další úhel pohledu. Tím dává podniku kompaktní hodnocení (lépe řečeno samohodnocení). Toto hodnocení provedené před změnami a po změně (s dostatečným odstupem času pro promítnutí změn do metrik) zobrazí přidanou hodnotu procesu reengineeringu pro podnik.

Procesní řízení, zavedení metrik a vhodná technologie jsou jen předpoklady pro dobré CRM. Jak je zmíněno v [DOH01-1], každý podnik nějaké své CRM již má. Nyní jde o to, jak vybudovat CRM nové, které bude založeno na moderních základech. Inovací CRM se zabývá již zmíněná práce Petra Kopřivy [KOP01-1]. V tomto článku proto uvedu pouze činnosti, které banka musí učinit, aby proces inovace CRM přinesl viditelnou přidanou hodnotu pro klienta i banku (podle [KHI-1], Tower Group, upraveno).

V první řadě jde o integraci veškerých údajů o klientech a nastavení řízení práce s daty. Jak vyplývá z výzkumu (obr. 1), nedostatek integrace je pojímán jako hlavní překážka inteligentního využití dat o klientech. Následně je potřeba provést analýzu těchto dat a vyhodnotit stav všech účtů každého klienta. Je nutné určit celkový finanční obraz klienta. K tomu je zapotřebí znát historii jeho obchodů s bankou a vývoj jeho situace (např. zda měl problémy se splácením úvěru, vývoj zůstatku na běžném účtu…). Banka zjistí, kteří klienti jsou pro ni ještě výhodní, kterým se věnovat podrobně, protože patří mezi nejvýnosnější klienty, a kterým se věnovat proto, protože přínos pro banku je prakticky mizivý. Dále banka na základě historie obchodů klienta a vývoje jeho situace vytvoří pro každého klienta profil popisující preference komunikačních kanálů, využívání produktů a služeb a požadavky na ně.

V této fázi již banka zná každého klienta. Další činnosti jsou zaměřeny na budoucnost. Díky znalostem o klientovi a novým možnostem může banka zvýšit “svůj podíl v řízení klientovy peněženky” a stanovit cílovou hodnotu každého klienta. Nově nabyté znalosti vedou banku k přehodnocení strategie prodeje produktů a poskytování služeb přes jednotlivé komunikační kanály (kanály se samozřejmě mohou vzájemně doplňovat).

Na začátku kapitoly Reorganizace firmy jsem uvedl, že systémy CRM musí úzce spolupracovat s core-business systémy podniků. Co je core-systémem banky? Začněme předmětem činnosti bank. Banky stejně jako nebankovní podniky “vyrábí” a prodávají produkty nebo poskytují služby, za což inkasují od svých zákazníků platby. Od kteréhokoliv subjektu se však liší tím, že přijímají vklady klientů. Banky tak běžně hospodaří s cizím majetkem. Klienti mají výsostné právo znát, co se s jejich majetkem děje, v jaké je výši, a rozhodovat, co se má s jejich majetkem stát. Core-business banky je dle mého názoru dvojího typu:

• interní – činnosti, které rozmnožují majetek banky přes obchody se subjekty jinými než primárními klienty,
• externí – obchody s klienty.

V případě “externího core-businessu” jde v podstatě o systém CRM s vazbou na další bankovní subsystémy. CRM se i u ostatních podniků více přibližuje, resp. stává core-business, ale pro bankovnictví jím CRM skutečně je. Retailové bankovnictví je především o bankovních obchodech s klienty, a ty jsou z velké části o CRM.

S tímto tvrzením je v souladu definice CRM pro tři orientace finančního sektoru (podle Microbanker, Inc., www.microbanker.com):

• Společnosti finančních služeb založených na transakcích (kreditní společnosti, poskytovatelé platebního styku) provádí CRM, aby zvýšily objem transakcí a stlačily výdaje na individuální transakci. Klient má u společnosti jeden účet a společnost se dále již nezajímá o to, zda i někdo z jeho rodiny využívá její služby. Cílem je poskytovat klientům prémie, které ho stimulují více používat služeb dané společnosti. Klient reaguje na cenu služeb a na věrnostní programy.
• Firmy konzultačních finančních služeb (poradenství v oblasti investic, finanční plánování) dělají CRM kvůli prohloubení důvěry klienta ve společnost s cílem zvýšit poplatky za služby. Tyto společnosti přijímají poplatky nezávisle na počtu transakcí klienta. Mohou zvýšit své příjmy z poplatků pomocí cross-sellingu⁴.
• Retailově orientované společnosti (typicky banky pro jednotlivce a SMEs – Small and Medium Enterprises) při CRM kombinují dva uvedené přístupy – řízení celého vztahu s klientem s cílem prohloubit vztah s ním a redukovat náklady. Obecně snížení nákladů znamená “donucení” klienta, aby používal levnější komunikační kanály, zatímco prohlubování vztahu představuje zvýšení podílu v “řízení klientovy peněženky” a/nebo zvýšení počtu placených služeb, které klient využívá.

Požadavkem pro vytvoření vztahu podniku a zákazníka ve smyslu 1:1 bývá zajištění jedné kontaktní osoby pro daného klienta. U typického retailového bankovnictví však těžko můžeme požadovat jednoho stálého pracovníka pro daného klienta. Ten by zbytečně musel čekat na vyřízení svého požadavku, pokud by “jeho” osobní bankéř byl momentálně vytížen jiným klientem, zatímco jiný pracovník by žádného klienta neobsluhoval. U SMEs a privátního (resp. personálního, tj. “top retailu”) bankovnictví je situace jiná. Zde bych viděl typičtější interakci jednoho pracovníka pro daného klienta. U náročnějších klientů a u velkých podniků pak je nutné počítat s tím, že budou požadovat služby na skutečně specializované úrovni, čehož je možné dosáhnout určením konkrétního pracovníka pro daný produkt. Jestliže bude specialista na produkt (product specialist) specializován také na konkrétního klienta, tím lépe. Specializace na určitý produkt a ještě k tomu na klienta je však příliš omezující. Situace se stává ještě složitější, pokud vezmeme v úvahu globální působení jak banky, tak jejích klientů.

Výklad [DATM01-1] interakce banky s globálními klienty, kteří požadují služby specializované jak podle předmětu obchodu, tak podle místa působení klienta, lze graficky znázornit na obr. 4.

V každé lokalitě globální podnik komunikuje s určeným specialistou (relationship manager, account manager). Tento specialista je však specialistou především na klienta. Samozřejmě má dostatečné znalosti na to, aby mohl klientovi doporučit další obchody (LOB, line of business). Nastavení produktu, který je předmětem obchodu, podle požadavků klienta pak provedou navíc ve spolupráci s příslušným specialistou produktu.

[DATM01-1] spatřuje problém v řízení interní komunikace banky. Jako riziko velkých nákladů uvádí komunikaci relationship manager – product specialist na bázi známostí, místo komunikace na bázi nejlevnější cesty. Jistě, banka by mohla stanovit pravidla, která budou striktně minimalizovat komunikační náklady. Podle mého názoru je však vhodnější (a podporující principy procesního řízení) stanovit vhodné metriky a na ně navázat motivační systém. Ohodnocení účastníků obchodu by nemělo odrážet pouze náklady na obchod, ale samozřejmě také přínos pro banku. Relationship manager na základě zkušeností ví, se kterými produktovými specialisty se mu nejlépe pracuje (vytvořil tak tým, ať už formálně, nebo neformálně). Proto je kontaktuje, i když jednotkové náklady na tento kontakt nejsou nejmenší možné. Výsledný přínos pro banku může být větší, než kdyby kontaktoval někoho, se kterým se mu špatně jedná, ale se kterým je komunikace málo nákladná⁵.

Jaké jsou dopady takto pojatého přístupu CRM na informační systém v operativním pojetí? Kromě toho, že data o klientech je nutné vést tak, aby nedocházelo k redundancím (vyjma back-up) ani nekonsistencím (přístup kdykoliv přes kterékoliv kanály k datům), musí být přístupné oprávněné osobě, když je potřebuje⁶. Banka dále musí mít přehled o celkové situaci klienta, aby mohla řídit riziko obchodů s klientem. Tyto údaje je nutné dát k dispozici i každému příslušnému relationship managerovi a produktovému specialistovi. Banka rovněž potřebuje znát celkové náklady na interakci s globálním klientem. A konečně celkový obraz klienta bance umožní lépe provádět cross-selling.

obr. 5 - Ernst & Young: hlavní cíle při vývoji a impl. CRM – procenta respondentů

Další graf (obr. 6) nás v zaokrouhlených číslech seznamuje, co především vede finanční instituce k implementaci CRM strategie (viz [DOH01-1] a [KOP01-1]). Jednoznačně vítězí potřeba mít k dispozici veškeré údaje o klientovi a vnitřní záležitosti. Pouze 10% respondentů uvedlo, že k implementaci CRM strategie bylo dotlačeno nedostatečnou integrací komunikačních kanálů. To je v kontrastu s průzkumem Ernst & Young uvedeným na začátku článku (obr. 1), který udává, že naprostá většina překážek v získávání konsistentních údajů přes všechny kanály je nedostatečná integrace. Pokládáme-li průzkumy Ernst & Young za relevantní, pak na straně bank vidím nedostatek v porozumění či formulaci problému.

Průzkum, jehož výstup pozorujeme na obr. 7, nám dává možnost porovnat očekávání s výsledky (srovnej s obr. 5). Jako oblast s největším dopadem CRM řešení byl označen cross-selling. Jde o tlačení stávajících produktů především již zavedeným klientům. Banky tedy dosud příliš nevyužívají dat z CRM k tvorbě nových či přizpůsobování stávajících produktů s cílem lépe uspokojit klientské požadavky. To se zdá být v rozporu s původním cílem udržet si co nejvíce stávajících klientů. Naproti tomu zavedení CRM řešení má větší než očekávaný dopad na akvizici nových klientů⁷. Zajímavý je údaj pro klientskou spokojenost a kvalitu produktu. CRM řešení téměř pětinásobně změnilo spokojenost klientů oproti kvalitě produktu. Ačkoliv se to může zdát zarážející, zde vidíme, že zkvalitnění produktu nemusí nutně vést ke zvýšení klientské spokojenosti, což zpětně vysvětluje postup bank směrem ke cross-sellingu hotových produktů stávajícím klientům.

This article discusses CRM of banks. It starts with a short historical review that leads to the very basic assumption of every CRM – integration of clients data in order to satisfy internal business needs. The next section shows a little bit different approach which is more convenient these days – it places a client into the center of all. Business is profitable only if every interaction with every client is profitable. To now this, companies must reorganize themselves. After reorganization, CRM inovation may be started. The article gives some ideas how to achieve good results. It also presents actual data of CRM projects.